以高效、有序地运转。
目前裴谦采用的也是这种模式，但最大的问题在于，裴谦跟其他公司老板的目的正好相反啊！
其他公司老板的态度是：高管要发展好自己的部门，有解决不了的重大问题第一时间上报，业务发展得好了就给表彰。
而裴总的需求是：高管一定不要让自己的部门发展起来，业务有发展好了的苗头第一时间上报，发生解决不了的重大问题就给表彰。
这需求完全跟其他公司的老板反过来了。
其他公司的老板需要了解的是公司目前存在的问题，可以要求各部门随时上报；
而裴谦需要了解的是公司目前存在的盈利可能，在大部分负责人看来这事完全没有上报的必要。
尤其是裴谦长久以来给大家留下了“不喜欢员工邀功”的形象，这个问题就更严重了。
于是，裴谦觉得自己必须成立一个信息收集部门，让自己能够更好地掌控各个部门的信息，尽早地发现问题。
这个部门的成员，就叫管培生。
管培生的全称应该是管理培训生，最早是外企里以“培养公司未来领导者”为主要目标的特殊项目，可以看成是培养中高层管理人员的人才储备计划。
管培生通常要在公司的不同部门实习，了解整个公司的运作流程，再根据个人专长进行工作安排。
一般而言，外企的管培生筛选较为严格，能力较强，通常可以胜任部门或者分公司负责人。
当然，这个玩法现在已经有点被用烂了的趋势，什么阿猫阿狗的公司都要招几个管培生，结果最后变成了“哪里需要往哪搬”的救火队长，逼格全无。
抛开这些不谈，管培生制度就非常符合裴谦目前的需求。
通过管培生计划，可以顺理成章地把这些人全都安插到公司的不同部门。
只要确保对管培生的控制，那么管培生知道了部门的情况，不就相当于裴总也知道了么？
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