总裁左梦安和集团IT总裁陈默两人并排坐在主位。
前者皱着眉头忧心忡忡，后者则手指无意识地敲击着桌面，发出轻微而规律的笃笃声。
墙上巨大的投影幕布亮着，标题血红刺目：渡河ERP中国战区切换风险评估及业务保障预案。
罗俊涵推门而入，所有人的目光瞬间聚焦在他身上，带着无声的质询和沉甸甸的期待。
“各位，”罗俊涵站到幕布前，开门见山，“马来西亚是浅滩试水，中国区切换才是真正的渡河战役。复杂度，是那边的几十倍甚至上百倍。”
激光笔的红点落在全球地图上，“我们面对的是覆盖全球170多个国家和地区的业务网络，数万核心客户与供应商，上百家自有及代工厂的实时联动。系统切换期间，任何一环业务停摆，都意味着海量订单交付延迟，客户信任崩塌，供应链地震。”
制造部负责人王振国眉头紧锁：“罗总，时间窗口到底有多紧？制造线停一天，损失都是以亿计！”
“最多七天。”罗俊涵回答得斩钉截铁，“这是公司能承受的极限停机时间。七天后，如果新系统无法支撑业务运转...”
他没说下去，但未尽之意像悬在每个人头顶的达摩克斯之剑。
那玩意儿搞不好就是灭顶之灾。
物流部负责人葛长汝接口：“按正常业务量，每天光是核心物料的发货金额就过亿。如果切换失败，系统宕机一两周呢？二十亿以上的损失谁来背？”
死寂。
空气仿佛凝固了。
巨大的压力让几个部门主管下意识地挪动身体，座椅发出轻微的吱呀声。
“能不能错开？”采购部负责人翟金鹏的声音打破了沉默：
“把12月份客户的急单，动用一切资源，提前到11月生产出来！
不那么急的订单，压到系统切换完成之后再释放生产？
前拉后移，把切换时间窗口从业务高峰期里‘挖
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