出面的，整理好材料，按流程提报！”
讨论中，关于如何利用“国产替代”政策东风，如何包装华兴自身“渡河”成功案例作为最强说服力，如何设计更具弹性的报价和合作模式（例如云化订阅、联合创新）等议题，进行了深入甚至激烈的辩论。
初步梳理出的潜在重大项目机会超过二十个，预估金额惊人。
赵坤和冯亦如共同主持讨论的核心是产品路标与技术协同。
这个小组的氛围则更偏严谨和技术驱动。
赵坤首先明确了各产品线明年的核心版本规划（ERP V3.0, GaUSSDB T/A NeXt, PLM V1.5, EDA TOOlChain V2.0），强调了必须在可靠性、性能、安全性和易用性上达到新的高度。
冯亦如则从技术趋势出发，提出了AI赋能、云原生架构、数据驱动决策等需要跨产品线共建的技术基座。
讨论的核心聚焦于如何建立“听到炮火”的机制。
最终初步确定了几项具体措施：
建立“前线需求池”：由销服体系定期（每周）提交来自客户的TOP 5优先级需求或痛点，产品线必须在48小时内初步响应，并纳入需求评审队列。
推行“产品经理随销售一线”制度：要求核心产品经理每年必须有一定时间跟随销售拜访客户，亲身感受市场压力。
成立“关键项目特战队”：针对北方工业集团这类超大型项目，临时组建由产品、研发、销服、交付核心人员组成的虚拟团队，集中攻坚，确保快速响应客户定制化需求。
强化“版本发布协同”：避免各产品线版本更新不同步给客户和交付带来困扰，建立统一的版本发布日历和兼容性测试流程。
而徐建明那边则围绕在生态构建与平台支撑上。
这个小组着眼于更长线的布局。
徐建明强调了研发管理部明年要重点提升的工具链自动化和质
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