“这触及了我们管理的核心：我们究竟要把团队带向何方？
是把人当成实现目标的工具，还是把实现目标作为成就人的途径？”
他停顿了一下，让这个问题深入人心，然后才缓缓展开：
“我认为，解决这个矛盾，不能靠简单粗暴的‘压’，也不能走向放任自流的‘松’。
关键在于，管理者要完成从‘监工’到‘教练’甚至‘创业伙伴’的角色转变。
我们需要构建一个 ‘意义共同体’和‘成长共同体’。”
他详细阐述道：
“首先，用‘价值感’替代‘压迫感’（FrOm PreSSUre tO PUrpOSe）。
人们抗拒的往往不是辛苦，而是无意义的辛苦。
作为管理者，我们的首要职责，是成为项目的‘首席解释官’。
要不厌其烦地向团队沟通：
我们为什么要打这一仗？
攻克这个技术难关，对客户意味着什么？
对公司的战略布局有多重要？
在行业里又处于什么位置？
当每一个成员，尤其是年轻同事，能清晰地看到自己工作带来的巨大价值时，内在的驱动力会产生。
这时的‘奋斗’，是充满使命感的冲刺，而不是被鞭子驱赶的劳役。”
“其次，用‘成长路径’护航‘奋斗路径’（GrOWth ParallelS EffOrt）。
高强度的项目，必须是团队成员能力的‘加速器’。
在组建攻坚队时，我通常会问负责人两个问题：
‘打完这一仗，我们团队里能冒出几个技术专家？
能有几个人具备带小团队的能力？’
我们要有意识地把项目作为历练场，为关键成员设计清晰的成长阶梯。
要让他们看到，流过的汗水正在转化为职业生涯中最硬的通货：能力和履历。
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