变得异常安静，只有空调系统运行的微弱嗡嗡声。
他看了看时间，竟然已经是晚上八点多。
腹中传来饥饿感，他才想起自己晚饭还没吃。
起身冲了杯速溶咖啡，又搞了一碗泡面，算是解决了今天的晚餐。
薛超凡没有立刻离开，反而重新坐回办公桌前，摊开了新的笔记本。
接下来，他需要完成一项更重要，也更耗费心神的“功课”，那就是文化差异分析。
尽管同属华兴，但数字技术BU作为一个刚成立一年的新BU，承载着开拓新业务的使命，其文化氛围与他在企业BG时所处的、相对成熟的业务体系，必然存在差异。
甚至同属于BU内部，以研发为核心的产品线，与周立峰总领导下的销服体系，其亚文化也可能天差地别。
如果不能准确理解并适应这种文化差异，他的管理举措很可能像拳头打在棉花上，或者引发无形的抵触。
他尝试着从几个维度去剖析和思考：
第一是决策节奏：
在企业BG，面对的大多是成熟市场和既定流程，决策往往需要多方论证，节奏相对稳健。
而数字技术BU是新生力量，身处快速变化、强敌环伺的战场，陈默老板的风格又是雷厉风行。
那么，PLM产品线的决策节奏应该更快！
必须避免冗长的会议和反复的评审，要敢于在信息不完全的情况下做出判断，快速试错，快速调整。
“恐怕以后，‘再研究研究’这种话要少说了。”薛超凡暗自提醒自己。
第二是沟通风格：
研发体系出身的团队，沟通往往更注重逻辑、数据和专业术语，有时可能显得有些“绕”或者“硬”。
而销服体系，尤其是周立峰总那边，必然更加直接、甚至“粗暴”，一切以市场和结果为导向。
他作为连接产品与市场的关键人物，必须成为“翻译官”和“缓冲
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