施。
现在有些后续项目，客户的要求明显更高了，以前那套‘标准答案’不够用了。
我们需要证明，没有‘特权’，我们也能在市场上靠自己拼杀出来。”
工艺与制造管理研发部的赵伟说得更直白：
“咱们的产品线，不能老是躺在功劳簿上。
得让销服体系的兄弟觉得，推咱们的产品是真的能帮他们完成任务，而不是因为上面的指令。”
这些声音，让薛超凡深刻理解了他面临的真正课题：
如何将PLM产品线从一个“战略项目”成功孵化为一个具有强大自我造血能力的“商业产品”？
如何让团队从完成“政治任务”的心态，转变为在市场竞争中拼杀的“商业部队”？
如何在前人栽下的“大树”下，走出自己的路，并让这棵大树更加枝繁叶茂？
这半年，他就像一块高速旋转的陀螺，奔波于各省之间，与技术团队讨论架构优化，与市场团队分析真实客户需求，与赵坤总汇报转型思路。
更要小心翼翼地与BU内其他“功勋彪炳”的产品线总裁们，尤其是ERP的李峰和高斯数据库的苏琳建立联系，寻求超越表面协同的深度价值绑定。
过程绝非一帆风顺。
他曾因为决定投入资源重构部分底层架构，与希望快速上线新功能的孙明浩激烈争论到深夜；
也曾因为试图改变针对某些“战略客户”的定制化开发模式，推行更产品化的解决方案，而感受到来自内部惯性的阻力；
更曾在向周立峰总汇报PLM未来的市场策略时，被对方一连串尖锐到近乎苛刻的问题，问得后背冷汗涔涔。
那位主管销服体系的副总裁，风格果然如传闻中那般凌厉，只看结果，不问过程。
第一次正式汇报，他精心准备的PPT只讲了不到十分钟，剩下的四十分钟几乎全是在回答周总连珠炮似的提问：
“和西门子比
本章未完，请点击"下一页"继续阅读！ 第3页 / 共4页