军团负责人直接向我汇报，享有包括预算审批、人员调配、技术路线决策在内的极大自主权，但同时，也对结果负完全责任，实行‘战场司令官’制度。”
这番描述让在场所有华兴老兵都感到一种久违的、类似于早期开拓市场时的热血与激动。
这无疑是陈默在现有成熟体系内进行的一次大胆的管理创新和组织实验，充满了挑战，也蕴含着无限可能。
“战略方向已定，关键战役明确。
现在，是调整组织、分配资源，确保战略落地的时刻。”
陈默的话引出了会议的最终决策环节。
主屏幕上显示出新的组织架构图（草案）。
产品线体系（赵坤分管）下，在原有ERP、高斯数据库、EDA、PLM四大产品线基础上，新增：
MES（制造执行系统）产品线：专注于车间层管理，与PLM（研发层）、ERP（管理层）形成制造业数字化的完整闭环。
数据中心能源产品线（军团模式）：独立设置，初期为二级部门，直接向BU总裁陈默汇报。
区域组织（周立峰分管） 和平台与支撑组织（徐建明分管） 架构基本保持不变，但需全力支撑新业务拓展。
“关于资源分配，”陈默看向财务总监沈中毅和人力资源负责人。
“2021年，数字技术BU的总预算投入，将在2020年基础上增加40%。
其中，EDA产品线和数据中心能源产品线是投入重点，预算增幅分别达到60%和首年专项预算3亿。
PLM产品线在保障产品化转型的前提下，预算保持稳定增长。
MES产品线获得启动专项资金。”
“人力资源方面，明年BU总体headCOUnt增加25%。
重点向EDA、MES、数据中心能源军团倾斜。
同时，启动内部‘雄鹰计划’，鼓励现有骨干向新业务、关键战
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