”
王援朝的话，将问题从商业逻辑提升到了企业政治和内部动员的层面。
这是实情，也是压力。
要调动辉瑞最优质的制造资源、技术骨干去全力支持一个自己说了不算的项目。
内部各事业部、各工厂的负责人必然会有保留、会博弈。
没有控股权作为“定心丸”，内部协同成本会极高。
谈判陷入了短暂的僵持。
李振华适时插入，从财务角度试图迂回：
“或许我们可以从另一个维度思考。
股权比例与投入资源的价值评估直接相关。
华兴投入的核心技术，如何作价？
辉瑞投入的整车平台、制造产能、供应链体系，又该如何评估？
是否可以考虑，在首期出资时，双方各占50%，但约定在未来某个时间点，或者达到某个里程碑后，华兴有权以约定的价格增持至51%？
这样既照顾了初期的平等姿态和辉瑞的内部接受度，又保证了华兴的长期控制权，同时将增持与合资公司的发展绩效挂钩，对双方都是激励。”
这是一个创造性的折中方案：阶段性股权结构。