会，直接向董事会汇报，负责监督集团的运营合规性。监察委员会的成员包括外部独立董事、法律专家和员工代表，确保各方利益都能得到平衡和代表。任何重大决策，都必须经过监察委员会的审议和批准，才能付诸实施。
这套机制的建立，意味着陆沉舟将自己的权力关进了制度的笼子里。他不再是那个一言九鼎的独裁者，而是一个受到监督和制约的职业经理人。有人问他，为什么要这样做？他回答说：“因为权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。我不想再成为下一个隐门。”
重组的第四步，是推行员工持股计划。陆沉舟决定将集团百分之二十的股份，以优惠价格出售给全体员工，让每一位员工都成为公司的股东。他希望借此激发员工的主人翁意识，让每一个人都参与到公司的治理和监督中来。
员工持股计划公布后，集团上下欢欣鼓舞。一位在公司工作了十几年的老员工在接受内部采访时，激动得声音都有些颤抖：“我在澜海干了这么多年，从来没有想过有一天能成为公司的股东。陆总真的变了，他不再是以前那个高高在上的老板了。”
重组的第五步，是全面引入第三方社会责任评估。陆沉舟与几家国际知名的ESG评级机构签约，定期对澜海集团的环境、社会和治理表现进行评估，并将评估结果向社会公开。他希望用外部的监督力量，倒逼集团不断提升自身的社会责任标准。
这一系列的改革举措，让澜海集团在业界引起了广泛的关注和讨论。有人认为陆沉舟是在作秀，是在利用隐门案的余波为自己捞取声誉资本。也有人认为他是真心悔改，想要用实际行动来弥补过去的错误。但无论如何，大多数人都认同一个事实——澜海集团的转型，正在为中国企业界树立一个新的标杆。
在北京的那个初秋午后，陆沉舟坐在办公室里，手中握着一杯已经凉透的茶，目光投向窗外。窗外，北京的CBD天际线在夕阳的映照下，泛着金色的光芒。他的手机震动了一下，是林晚发来的消息：
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