理师三名，前端工程师一名。
五、团队的磨合
第一批员工入职后，贝西克面临着新的挑战——如何管理一个远程团队。
他在系统日志中写道：“管理远程团队，和管理交易系统，完全是两回事。交易系统，只要设定好参数，就会自动运行。但人，不是参数。他们有情绪，有需求，有各种各样的不确定性。”
他花了很多时间，学习如何管理远程团队。他阅读了大量关于远程管理的书籍，咨询了几位有经验的创业者，还参加了一个远程管理培训班。
他建立了一套远程管理制度：
• 每天上午九点，团队召开十五分钟的站会，同步当天的工作计划。
• 每天下午五点，团队在群里分享当天的完成情况。
• 每周五下午，团队召开一次一小时的全员会议，复盘本周工作，讨论下周计划。
• 每季度，团队进行一次线下团建，增进彼此的了解和信任。
这套制度，在最初的几周里，运行得并不顺利。有人不习惯每天汇报，有人觉得站会浪费时间，有人在下班后就不看消息。贝西克不断地调整制度，听取大家的反馈，逐步找到了最适合团队的节奏。
六、扩张的阵痛
公司的扩张，伴随着阵痛。
第一个阵痛，是现金流。虽然健康咨询的收入很高，但公司的开支也很大。员工的工资、社保、公积金、设备采购、软件订阅……每个月固定支出超过二十万元。贝西克第一次感受到了“发工资”的压力。
第二个阵痛，是管理难度。从一个人到八个人，沟通成本呈指数级增长。以前，他只需要跟自己沟通。现在，他需要跟八个人沟通，而且每个人都有自己的想法和需求。
第三个阵痛，是角色转换。从“创作者”到“管理者”，角色的转换并不容易。他习惯了独自工作，习惯了掌控一切。但现在，他需要学会放手，学会信任别人，学会接受不完美。
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