让我们的激励政策，能真正激发团队极限的战斗力。”
......
“张哲，你们部门的KPI里，‘关键技术创新’权重只有20%。理由是保证稳定性和覆盖？”
陈默直接提问。
张哲点头：“是的陈总，射频和3D仿真领域，客户最看重的是结果准确和流程稳定。”
“理解，但不够。”陈默摇头，明确提出自己的意见：
“稳定是入场券，创新才是护城河。
我们现在有了商业成功，就更要敢于投入未来。
我要求，这项权重提高到35%。
而且，我要看到具体的、可衡量的创新点。
比如，‘定义并实现一种全新的硅光混合仿真流程，将仿真效率提升5倍以上’，或者 ‘在某个关键射频器件建模上，精度超越行业标杆工具10%’ 。
不是模糊的方向，是必须攻下的山头！”
他看向张哲，目光如炬：“告诉我，你们选哪个山头？需要什么炮火支援？”
张哲感到压力，但更多是被点醒的兴奋，他沉吟后坚定地说：
“我们选硅光混合仿真流程！这需要和光芯片设计部门深度协同......”
“协同机制和资源，纳入绩效方案，我亲自推动！”陈默一锤定音。
实际上对于这种已取得市场成功的团队，最容易陷入“满足现状”的陷阱。
陈默刻意提高“技术创新”权重并设定具体山头，就是强行将团队拉出舒适区，确保技术持续领先，防止在下一轮技术变革中被颠覆。
轮到李维明，陈默指出了另一个问题：
“维明，你们的方案很好，强调了模型精度和平台化。
但我发现，几乎所有指标都是内部导向的。
我们模型的最终价值，是帮助客户成功，帮助下游部门提效。”
他直接提出修改意见：
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