“增加一个‘模型应用价值指标’，权重20%。
具体包括：下游工具因使用你们模型而节省的设计时间比例；
客户反馈中，针对模型易用性和准确性的好评率。
同时，我会推动建立内部结算机制，你们部门提供的模型如果为下游创造了显著价值，可以获得额外的‘价值贡献奖金’。”
陈默这是在用绩效指挥棒，强行打破部门墙。
让基础研究部门不仅关注自身技术指标，更关注其成果对整体价值链的贡献，形成“力出一孔”的协同效应，避免各自为战。
对于钟耀祖充满AI指标的方案，陈默则给予了高度肯定。
但也指出了盲点：
“耀祖，你们的AI化程度最高，指标也很前沿。
但除了‘效率’，我们还要看‘壁垒’和‘范式’。”
他引导对方，说道：
“需要在你的原始方案里增加 ‘AI原生EDA功能创新’ 指标。
例如，‘基于AI自动生成并优化某种特定电路结构’，或者 ‘利用强化学习发现新的布局布线策略，性能超越人类专家经验’ 。
我们要的，不是用AI把旧流程跑快点，而是用AI重新发明设计方法本身。
这才是我们未来最核心的、别人无法模仿的壁垒。”
陈默这个操作是将团队的视野从“工具优化”提升到“范式革命”的层面。
在技术发展的拐点，敢于定义新规则、创造新方法的玩家，才能成为真正的行业领导者。
......
当然，绩效方案确定了冲锋的方向，而激励政策，则是为这支精锐部队注入不竭动力的“燃料”和“火箭推进器”。
陈默自己年轻的时候都是一个长期被华兴绩效激励的牛马，很明白大家想要什么。
对于这些顶尖的技术人才，简单的“给钱”是远远不够的。
必须
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