建议。在倾听中，她评估着他们的意愿与潜力，也逐步透露了自己希望“从日常运营中抽身，更多聚焦战略和核心业务，同时给予核心团队更大授权和责任”的想法。
王薇和赵磊都是跟随公司多年的骨干，能力出众，对苏晚也足够忠诚。听到苏晚的构想，两人在惊讶之余，也流露出强烈的责任感和些许的兴奋。这既是挑战，也是机遇。苏晚与他们初步探讨了未来可能的权责划分框架，并约定共同推进相关制度流程的优化。
第三步：行动与调整——从“无处不在”到“关键在场”
准备工作就绪后，苏晚开始有步骤地实施她的“减量”计划。这是一个谨慎的、渐进的过程，如同缓缓转动一艘巨轮的方向舵。
会议革命： 她首先拿效率低下的会议“开刀”。推动办公室制定了新的《会议管理规范》，要求所有会议必须提前明确目的、议程、期望成果和决策人，严格控制时长，鼓励站着开短会。她本人率先垂范，将许多原本需要她参与的部门周会，授权给王薇或赵磊主持，她只通过会议纪要了解情况，必要时再单独沟通。她自己召集的会议数量锐减，但准备更充分，决策更高效。起初，有些不习惯的下属仍会事无巨细地请示，苏晚会有意识地引导：“这件事，按流程应该谁先审批？你的建议是什么？如果需要我决策，请提供至少两个备选方案及其利弊分析。”
授权尝试： 她开始有选择地签署授权书。将一定金额内的合同审批、常规人事变动、标准化项目的立项等权限，明确下放给王薇和赵磊，并同步给财务、人力、法务等部门。她与两位副总建立了每周一次的固定一对一沟通时间，时长一小时，用于同步重要信息、讨论疑难问题、提供指导，而不是随时被打断。同时，她要求他们建立更清晰的部门内汇报机制，确保信息通畅，责任到人。
工作节奏重塑： 她向核心团队宣布，将尝试新的工作模式：每周一、周四全天在公司，处理需要集中办公和当面沟通的事务；周二、周三、周五上午
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