呢？”他问。
“渠道。”沈清如肯定地说，“格力的专卖店模式在业内是独一份。它不依赖大卖场，自己掌控终端，这对价格控制和品牌形象都有好处。而且，它的经销商体系很稳固，很多经销商跟了格力十几年。”
“现金流好也是因为渠道模式吧？”陈默看着数据，“先款后货，应收账款少。”
“对。”沈清如点头，“但这也带来一个问题——扩张慢。开专卖店需要时间，需要培养经销商。相比之下，美的通过大卖场渠道，扩张速度更快。”
陈默在“竞争优势”栏写下：独特渠道模式、品牌力强、经销商忠诚度高。
“转机关键因素呢？”他问。
沈清如思考了一会儿：“第一，农村市场能否打开。第二，能否在保持空调优势的同时，成功拓展其他品类。第三，管理层分歧能否解决。”
陈默把这三个因素记下来，然后在表格最后加了一行备注：估值合理，但增长面临瓶颈。需观察农村市场拓展情况和管理层动向。
格力分析完了。两人用了大约二十分钟。
“下一个，美的。”陈默说。
三、分歧与共识
上午十一点，工作室里的讨论越来越热烈。
家电行业的七家公司分析完了，他们产生了第一次分歧——关于海尔。
“海尔的问题很明确。”陈默指着数据，“营收增长放缓，净利润率只有2%，ROE不到5%，负债率65%。财务数据在三家龙头里是最差的。”
“但它有品牌优势。”沈清如坚持道，“我去年去青岛参观过海尔工业园，他们的管理很先进，国际化做得也比格力、美的好。”
“管理先进不代表赚钱。”陈默反驳，“股东要的是回报。海尔的ROE连资金成本都覆盖不了，从投资角度看，不是好标的。”
“但现在是熊市，我们找的是‘被错杀的明珠’。”沈清如说，“海尔可能现在不行，但如果它
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