百八十余万。若再剔除不能同时发生的情景，核心压力约一百三十万。平台现有现金、银行未用额度和新投资第二期能覆盖，但不能无限扩张。
“你只是把数字变小。”严陆说。
“我把决定人变清。”我回答，“合同债由财务还；项目应收由项目谈；客户由信用管理；资料由员工规则；运输按服务；商号按许可。你可以决定总体保留一百五十万，不能用一张三百一十万表取得七个领域的统一权限。”
莫承义没有坚持原表。他逐项检查我的拆分，指出两处低估。客户一项没有考虑汇率与供应价同时上升，需加二十万；商号虽十三周不会正常到期，平台若严重违约，许可方有补救和终止路径，应留法律与过渡费用十万。调整后核心压力一百六十万元左右。
我接受。
执行小组最后决定保留一百七十万元流动性覆盖，不暂停已经达到里程碑的系统与冷链投入，第二仓仍延后。表里保留七类分栏与能否同时发生的说明。银行看到后，认为比一张综合准备更可用，没有因数字降低便说公司粉饰。
这场交锋没有让我拿回批准键。
严陆仍负责运营，莫承义仍做风险报告，赵坤仍监督。我的方案被采用，是因为数据和分类更好，不是因为我在白鹭楼顶站得高。对一个习惯一句话改变路线的人，这种胜利不够热闹，却比逼赵坤改票更稳。
九十日第二个月，执行小组开始处理客户信用。
处理前，莫承义要求做一次权限冲突测试。
他选三种情形：一名董事推荐客户、赵坤仓储与平台共同客户、员工亲属经营的小供应商。测试不使用真人，所有名字虚构。信用经理、财务、总经理和董事各自按流程给额度，再看谁的身份在系统里产生额外影响。
第一种里，信用经理看到“董事长推荐”便主动提高一级，尽管规则没有。第二种里，系统把赵坤仓储的准时付款记录合并到平台客户，法人其实不同。第三种里，人事与采购信
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